Rolig nu! – så meget nyt er der heller ikke under solen

1.5.2009

Af Katja Marie Rønnike og Jesper Rasmussen

Den megen begejstrede snak om opgøret med industrisamfundets logik og de mange muligheder og fortræffeligheder, som denne udvikling rummer, er ifølge Karen Lisa Salamon stærkt overdrevet. Vi overser innovationsøkonomiens skyggesider, og at vi i bund og grund stadig er underlagt de samme industrielle strukturer. Desuden bygger mange af disse forestillinger primært på et ensidigt udgangspunkt i den højere middelklasses privilegerede situation. For lige som det var herligt at være en fri herre i det gamle Romerrige, er det i dag spændende, kreativt og selvudviklende at tilhøre den højere middelklasse i centrum af den kulturelle økonomi. Men det er der altså ikke sket noget civilisatorisk jordskred ved.

Ledelse af den enkelte medarbejder synes at tage sin begyndelse som en selvstændig disciplin med Scientific Management i starten af det tyvende århundrede. Kan du starte med at skitsere denne position og bevægelsen frem til i dag?

Scientific management ser arbejderen som en maskine. Man bygger sin tilgang på videnskabelige erkendelser om mennesket og forsøger derigennem at finde frem til – i hvilken grad – man kan udnytte medarbejderens fysiske bæreevne og udholdenhed? Hvilke knapper skal man skrue på for at optimere produktionskraften.

Denne tilgang er siden blevet udviklet og sofistikeret. Bl.a. i takt med, at det ikke længere primært er mennesket som fysisk kraft, der er interessant for virksomhederne, men i højere grad den menneskelige bevidstheds ydeevne. Så spørgsmålet inden for managementtanken lyder i dag: Hvor meget kan man optimere og effektivisere mennesket som psykologisk væsen, før risikoen for udbrændthed sætter ind? Derfor har det været oplagt at bruge maskin- og computermetaforer om menneskers ydeevne. Dette med at være ’udbrændt’, ikke at være ’opdateret’, ikke at kunne rumme mere på ’harddisken’ eller være ’flad for energi’. Min pointe er, at vi altså stadigvæk lever med taylorisme og scientific management, også selvom der snakkes meget om nye ledelsesformer og vidensøkonomi.

Dette rationale afspejles også i navnet human ressource, hvor man betragter mennesket som en ressource.  Ressource kommer af ordet ’source’, der betyder ’kilde’. I det ligger der en forestilling om, at der under menneskets overflade er skjulte guldminer og kilder.  Managementtænkningens opgave er dermed stadig den samme, nemlig at bore med den bedst mulige boremaskine, så man kan få kilden til at springe hele tiden.

Det er vel en anden boremaskine, man må bruge i dag, når det er andre kræfter og evner, man forsøger at udvinde af medarbejderen?

Det er selvfølgelig rigtigt. Men vi må også holde fast i, at trods omlægningen af industrien i retning af en mere vidensbaseret og digitalt sofistikeret produktion, så handler god ledelse stadig om at accelerere organisationens resultatskabelse – helst med de samme eller færre investeringer og udgifter. Der opstår selvfølgelig en forskel i måden, der bores på, i takt med at medarbejdernes mentale evner og sociale fleksibilitet bliver mere centrale for selve resultatskabelsen.

Den moderne medarbejder betragtes i dag ikke blot som en maskine, men som et mere sofistikeret, uforudsigeligt og åndeligt væsen, der egentlig ligger uden for scientific managements rækkevidde. Det er ikke længere nok bare at trykke på nogle mekaniske knapper. Derfor introducerer man med den værdibaserede ledelsestænkning nogle greb, som gør det muligt at tænke et mere besjælet menneske ind i maskineriet.
Vi ser, hvordan der tales om meditation, læring og kunst på arbejdspladsen. Vi skal have mere mening ind i vores arbejde. I det perspektiv er det heller ikke så mærkeligt, at både teologi, æstetik, etik og filosofi i dag indgår i managementteorien. Denne diskussion mellem produktionsrationalitet og menneskelig eksistens kendes jo generelt i hele modernitetens diskussion om sjæl versus maskine. Ånden versus robotten.

Mormonfilosofi og management


Flere amerikanske ledelsesguruer har høstet stor beundring i det danske erhvervsliv, blandt andet for en værdibaseret ledelsesstil, hvor der er fokus på det hele menneske?

Den kendte amerikanske managementguru og mormonprædikant, Steven R. Covey, er nok en af de vigtigste individuelle aktører i denne ’besjæling’ af scientific management. Han er på ingen måde kritisk over for scientific management’s eller væksttankens grundpræmisser. Han udvider tvært imod den mekaniske fabrikstænkning til også at omfatte et moralfilosofisk og eksistentielt ærinde.

Coveys budskab er, at al ledelse må begynde med den enkelte medarbejder og det enkelte menneskes inderste moralske substans og personlighedskerne. Det vil man også sige i de store verdensreligioner: Du kan ikke lede andre, hvis du ikke kan lede dig selv. Det tager Covey med sig ind i det ’maskinelle’ managementunivers, hvor man ikke direkte har adresseret sjælen før. Det lykkes ham at præsentere nogle klassiske ideer på et meget enkelt og sports-inspireret sprog, som mange kan forholde sig til. Sådan noget som win-win er gået helt ind i sproget, ikke mindst blandt personalechefer. Også højtuddannede og kritiske mennesker synes, at det her er et fantastisk sprog at forstå sig selv med. Det er i virkeligheden et nærmest bibelsk sprog. Han går helt tilbage til sådan noget som ”Som du sår, så høster du”.

Covey er teolog og kan hele sin bibelhistorie. Han er vokset op i et dybt åndeligt univers, og så er han forretningsmand og uddannet managementtænker. Han taler både til robotten og ånden.

Det fungerer rigtig godt for Covey, når han er hjemme og prædike i mormonkirken. Her eksisterer både kirkens kollektivitet og den enkeltes troende individualitet. De to går hånd i hånd, fordi den enkelte internaliserer kirkens værdier og udlever dem. Covey er ekstremt solidarisk med sin kirke. Han lever sit familieliv i mormonkirken, samtidig med at han taler om den enkeltes pligt for at knokle.

Coveys filosofi tiltaler mange personalechefer i det danske erhvervsliv, fordi den på én gang opererer med kravet om det personlige ansvar og samtidig prædiker, at man identificerer sig med de fælles værdier. Jeg har talt med mange personalechefer rundt omkring, og deres problemstilling består netop i at finde en model, der både skaber en kollektiv identitet omkring organisationen og samtidig pirker til den enkelte medarbejders lyst til at præstere. Man ønsker på den ene side medarbejdere, der er loyale og villige til at ofre private behov til fordel for virksomhedens. Her spiller man på det klassiske ’the coorporate man’, medarbejderen som en del af en hær, en stamme eller en nation. General Motors havde en nationalsang, Toyota har haft livsvarig ansættelse. På den anden side er man fra ledelsesside ofte utilfreds med, at kollektivismen tager overhånd, og at solidariteten med fællesskabet kan blive så stærk, at der ikke er tolerance for bonusordninger og belønnings- og præstationssystemer. Derfor indfører man motivationsinstrumenter, der kan få enkeltpersoner og enkelte organisationer i systemet til at yde mere.

Problemet opstår, som jeg ser det, når man oversætter Coveys figur fra det patriarkalske, stærkt religiøse i kirken og over til den moderne virksomhed. Så sker der det, at fokus ender på individets selvudvikling, fordi kirken – altså det stærke åndelige værdifællesskab – ikke er der. Covey, der er en konservativ, kernerepublikansk mand, vil så sige, at den allerede er i virksomheden, fordi han opererer med forestillingen om den patriarkalske virksomhed med den store, stærke og venlige direktør, der holder hånden over alle som en både støttende og straffende far. I denne type virksomhed er det op til hver enkelt medarbejder, der befinder sig i det trygge univers, at tage sig sammen og styre sig selv. Det appellerer til rigtig mange ledere i det danske erhvervsliv, der generelt er meget konservativt.

Coveys filosofi er en filosofi for lederen. Der sker det med middelklassen i dag, at flere og flere af os tænker på os selv som ledere. Og den logik bliver anvendt af ledelsen, der siger: ”Du er da en leder af dig selv, du er da ikke bare en proletar, er du? Her får du nogle redskaber, men så skal jeg også kunne stole på, at du udnytter dem på den rigtige måde og arbejder endnu mere”.

Når ansvaret på den måde lægges over på den enkelte, så bliver det sværere at udøve en egentlig systemkritik? Det bliver ligesom medarbejderens egen skyld, hvis han ikke forbedrer sig?

Systemet er gået ind i sjælen, forstået på den måde, at hvis du som medarbejder vil udfylde en rolle i organisationen, så skal du tage værdierne til dig, for ellers kan du ikke få aktivt ejerskab i organisationens performance og resultatskabelse. Her kommer igen computermetaforerne: Det nytter ikke noget, at du har et hardware, hvis du ikke installerer det her software i den. I det øjeblik, du installerer det software, så fungerer computeren kun i kraft af, at du løbende opgraderer det. Derfor skal du installere de her selvledelsesteknikker og motivationsformer, og du skal tillægge dig en bestemt daglig rytme og omgangsform. Den værdibaserede managementlogik går på, at uden den værdibaserede selvledelse, så kan systemet slet ikke fungere. Uden disse værdier ville man blive nødt til at genindføre mere ydre kontrol, og det koster for meget og er ikke tidssvarende i et digitaliseret og sofistikeret system, hvor lederne selv sjældent er faglige eksperter. På den måde bliver der i samfundet et skel mellem dem, der formår at ’installere softwaret’ og dem, der ikke formår at ’installere’ værdierne. De udskriver sig. De står fuldstændig udenfor.

Åndelighed som redskab


Vi ser flere og flere eksempler på virksomhedsledere, som adopterer åndelige teknikker såsom meditation, coaching og endda præstesamtaler og tilbyder dem til deres medarbejdere. Teknikker, som skal skabe øget energi, rummelighed og handlekraft. Men hvordan er det, disse fungerer som ledelsesstrategier?

Jeg tror, at disse åndelige teknikker fungerer optimerende langt hen af vejen. De drejer på sjælens knapper og optimerer klart kræfterne.

Ser du denne besjæling af arbejdslivet som værende problematisk?

Management er ikke, som mange gerne vil gøre det til, en videnskab, blot fordi den bygger på videnskabelige indsigter om mennesket. Den er fundamentalt set en redskabstænkning. Hvor langt kan redskabet, medarbejderen, udnyttes som produktionskraft, hvis man sliber det ordentligt? Den har altid den logik, der hedder: Vi vil gerne have den ultimative sandhed, men kun til det punkt, hvor det kan betale sig.

Management handler nu en gang om at accelerere virksomhedens resultatskabelse. Og nu sker det altså bl.a. ved at påvirke medarbejdernes bevidsthed. I ledelsessammenhæng bliver åndelighed, eller tro, dermed blot endnu et redskab til optimering. Og det finder jeg på mange måder problematisk.

Set fra en religiøs, etisk og åndelig synsvinkel, er det problematisk, fordi man tager nogle ekstremt store filosofiske og religiøse systemer og spørgsmål op, som handler om tilværelsen og mennesket som etisk subjekt i verden, og instrumentaliserer dem med henblik på optimering af enkeltpersoners eller virksomheders pengepung.
Fra et humanistisk eller socialpolitisk synspunkt kan det være problematisk, fordi den enkelte medarbejder dermed kan gøres til genstand for en manipulation af bevidstheden eller sjælen. Værdibaseret og åndelig ledelse åbner op for, at virksomheden kan stille krav til medarbejdernes ideologiske og psykologiske indstilling til arbejdet. Er det fortsat muligt, at gå på arbejde blot for at yde sin pligt, forvalte en profession eller tjene sin løn? Eller indbefatter et arbejdsliv i dag, at man ikke kun stiller sin arbejdskraft, men også sin bevidsthed til rådighed? Er det acceptabelt, at arbejdslivet forudsætter, at man indstiller sig på en åndelig forandringsproces eller en psykoterapi? Tilmed med lederen som vidne og med udgangspunkt i virksomhedens snarere end den enkeltes personlige behov? Nogle gange oplever medarbejdere der udsættes for krav om personlig udvikling og effektivisering, at de ender med et sammenbrud i stedet for en optimering.

Men kan man ikke modsat sige, at det er et enormt fremskridt, at flere og flere af os ikke længere er underlagt industrisamfundets logik og det fremmedgørende arbejde, men i stedet kan tage personligheden med på arbejde og ikke mindst udvikle os igennem arbejdet?

For en stor del af middelklassen er det ganske sikkert en fordel. Men igen hvad er så en fordel? Hvad skal vi vurdere det ud fra? Hvis vi skal se cost-benefit- agtigt på det, så kan man selvfølgelig sige, at vi har færre fysiske nedslidningsskader end tidligere. Men så har vi til gengæld fået nogle psykiske nedslidningsskader, vi ikke havde før.

Samtidig kan man også stille sig det spørgsmål, om ikke nutiden spekulerer i at skildre fortidens arbejdsliv som langt mere fremmedgjort, monotont og benhårdt, end det måske i praksis var for mange mennesker. Det er klart, at fortidens arbejdsliv generelt set var hårdere fysisk, end de fleste danskeres arbejdsliv er i dag. Men det betyder jo ikke nødvendigvis, at fortidens medarbejdere havde et mindre ’åndeligt’ forhold til deres arbejde, end vi har i dag. Det er jo også en form for ensretning, når man vil definere helt bestemte former for spirituel eller psykologisk praksis som ’værdier’ og ’åndelighed’. Faglig stolthed, fysisk perfektionisme eller kollegialt fællesskab kan jo også være udgangspunkter for selvskabte ’værdier’ og åndelige oplevelser. De er bare ikke defineret af ledelsen.

Hvis du fx tager postbuddet som en statstjenestemand. Han eller hun havde tidligere sin egen kundekreds og en stor grad af selvledelse og frihed i sit arbejde. De seneste år er der sket en proletarisering af postbuddets job. Et postbud er nu defineret som, og reduceret til, en brevbærer, der skal følge et bestemt timemanagement-skema og levere efter nogle bestemte systemer. Og der er ikke den samme jobsikkerhed og tjenestemandspension, som der var tidligere. Er det en forbedring eller en forværring? Og er det den samme type person, der er postbud, som det var før?

En lang række af de erhverv, der tidligere var status og sikkerhed i, er i dag blevet ”proletariseret”. Jobs i omsorgs-, sundheds- og serviceerhvervene er i dag underlagt scientific managements logikker. Inden for stort set hele lønmodtagerområdet – også inden for eksempelvis uddannelsessektoren – tænkes der i produktionsakt, akkord-agtige lønninger, tidsmålinger og effektiviseringsmuligheder. Hvis der overhovedet er noget nyt i dette fænomen, er det udbredelsen af industriformen til endnu flere arbejdsområder, også mange af dem, der tidligere var professioner eller kaldsarbejde. Vi lever altså stadig i et industrisamfund. Industrilogikkerne har bare bredt sig ud over de rent mekaniske og fysiske produktionsformer.

Man kan overordnet sige, at man har mistet noget sikkerhed og i stedet fået noget spænding og nogle nye valgmuligheder. Det er godt for nogle af os. Men for andre kan det være et tab og en social devaluering. Jeg siger ikke, at det var skønnere før i tiden, jeg siger bare, at vi skal være skeptiske over for den diskurs, der i dag kører omkring det fede og morsomme ved alle arbejdsmarkedets forandringer – ikke mindst effektiviseringstiltagene. 

Vidensdeling og blødt brød


Men markedet, som det fungerer i dag, producerer jo ikke nødvendigvis bare kapital, profit og merværdi, men også socialt liv og nye former for fællesskaber og frihed…

Alle civilisationer producerer en form for fritid og frisathed, og den kan fordeles på forskellige måder. Nogle gange tager overklassen det hele. Det var the leisured class i England, som havde et stort antal tjenende medarbejdere i deres personlige stab og derfor kunne sidde og forske og læse bøger eller gå til hestevæddeløb som det passede dem. Eller det var romerriget, med slaver uden fritid og herrer med masser af tid. Andre civilisationer prøver at fordele fritiden mere ligeligt, så alle har tid til at læse en bog eller dyrke fodbold.

Nogle civilisationer, og det er et typisk træk ved imperier, flytter den hårde, fysiske og dårligt lønnede arbejdsindsats væk fra centrum og beholder fritiden i centeret. Det er i høj grad det, der er tilfældet i dag. Derfor har de forskellige analyser, der taler om kreativitet, innovation og selvudvikling i den kulturelle og etiske økonomi, eller hvad man nu kalder den, selvfølgelig ret, hvis vi nøjes med at tale om centrene: Paris og omegn, New York og omegn, København og omegn. Og det er fedt at være højere middelklasse i centrum af det hele. Det var sikkert også ret skønt at være herre i Rom engang.

Det er bare naivt at tro, at der skulle være sket nogle grundlæggende forandringer, blot fordi man ’genopdager’ etikken og kulturen inde i midtpunkterne af det moderne imperiale system – den højere middelklasse – og i centrum af produktionssystemet. At mellemklassens erhvervsledere nu forholder sig til filosofi og værdier eller netværker kreativt på nettet, er altså ikke ensbetydende med, at der er sket et civilisatorisk jordskred! Det koster noget et andet sted. Måske var etikken og kulturen bare ’udliciteret’ før: Etikken foregik måske i kirkerne eller familien og kulturen nede på folkebibliotekerne. Eller på den lokale bodega.

Der er nogle værdifulde ting, vi ikke ser mere, fordi de ikke længere har et tidssvarende og dækkende sprog. Fx fokuserer snakken om vidensdeling og brugerbaseret innovation meget på, at vi som noget helt nyt alle sammen er med til at skabe noget. Men det har vi jo også været før i tiden, bare på andre måder. Gennem fælles kulturelle aktiviteter lokalt, på en arbejdsplads eller med familie og venner: Et møde i forsamlingshuset med debat og blødt brød blev jo ikke – og gør det stadig ikke – kaldt vidensdeling eller brugerdrevet innovation. Men det handler jo om nogle af de samme mekanismer.

En naiv romantisering

Netop brugerdrevet innovation, med eller uden blødt brød, berører et af de væsentligste aspekter i de nye tendenser, som mange peger på er ved at gøre sig gældende, nemlig et opgør med den klassiske produktionsmåde til fordel for en mere nedefra og op produktion, hvor socialiteten og selvorganiserende netværk bliver det afgørende.

At vi i højere grad skulle producere nedefra og op og uden om den klassiske produktionsmodus, vil jeg også betvivle. I hvert fald hvis der hermed menes, at sådanne forhold skulle indikere, at der er en række reelle omstruktureringer af magtforholdene i den kapitalistiske produktion på vej.

I dag taler man selvfølgelig meget om brugerdrevet produktion og innovation, og det er da sikkert også rigtigt nok, men tidligere var der til gengæld en høj grad af bruger-produktion, hvor folk selv kogte deres rødkål, strikkede deres sokker og snedkererede børnenes legetøj.
Så var der en periode, hvor kapitalen var nødt til at betale eksperter og specialuddannede til at designe produktionen. Men nu er det, takket være den digitale teknologi og den netværksbaserede og interaktive massekommunikation, blevet muligt for kapitalen at spare på eksperterne ved at lade brugerne udtænke designet, mens virksomhederne stadig står for produktionen og står med ophavsret, ejerskab og indtjening gennem salg til brugerne. Så i den forstand kan jeg ikke se, at det skulle have rykket noget som helst. Det siger erhvervslivet også selv: I stedet for at have eksperter siddende, så sender de tingene ud i spørgeskemaundersøgelser, eller de lægger dem ud på en blog og lader folk komme med idéer, som virksomhederne så kan høste frugterne af.

Pointen for mig er, at dem, der siger, at nye værdibaserede fællesskaber og netværkers produktion af mening, kultur og værdi skulle skabe omfattende forandringer til det bedre og være tegn på oprør mod den kyniske kapitalistiske kalkule, måske fokuserer lige lovligt meget på den relativt trygge, kreative middelklasses perspektiv. Fra det perspektiv er det glædeligt med nye redskaber til at udvikle værdiskabende ideer og inspirerende sociale netværk, men i sidste ende er der jo næsten monopol-lignende virksomheder og stater, der kontrollerer de produktionsmidler – servere, software og hardware – hvormed vi skaber kontakterne og ideerne. Og ofte har disse kontrollører jo også ejerskab til de vidensformer og produkter, som produceres på den måde.

Al den der snak om, at vi er blevet mere kreative overser, at der også er sket et tab af kulturarv: Der er færre mennesker, der ved, hvordan man snedkererer et bord eller syr en balkjole. Der er sket et videnstab, et kreativitetstab og et tab af lokal produktionskraft og lokale udtryksformer. Vi har til gengæld fået en masse nye teknologier og interesser. Men det forekommer mig naivt at påstå, at vi er blevet mere kreative og mangfoldige, når det, der faktisk er sket, er en centralisering af produktionsmagten, produktionskraften og ejendomsretten.

Derfor stiller jeg mig også kritisk over for eksempelvis Hardt og Negris ellers spændende bog, Empire, med al dens snak om masserne og multituden. Man hører jo næsten genkomsten af et begreb som ’folkets røst’. Jeg opfatter mange af disse begejstrede og utopiske analyser af nettets nye socialitetsformer, middelklassens kreative kraft og brugerdrevet produktions forjættelser som en naiv romantisering af nogle sociale og kulturelle omorganiseringer, der ofte har at gøre med forskydninger i magtforhold og teknologi. Ny teknologi og nye ejerskabsforhold skaber spændende ting for nogle og mindre spændende ting for andre, men jeg kan i bund og grund ikke se, at vi skulle have forladt industrisamfundets grundlæggende styringslogikker af den grund.

Den værdibaserede påstand om, at vi så har fået en ny etisk økonomi holder da heller ikke, når de stadigvæk står i syre op til over anklerne i Indien og farver det tøj, som vi alle sammen går i her i middelklassen i produktionssystemets centrum. Og når folk sidder i Kina og syr tøjet i sweatshops, hvor de har 14-16 timers arbejdsdage. Det er naivt.

For en nærmere præsentation af Karen Lisa Salamons publikationer se www.etnograf.dk